在建筑行業(yè)過(guò)去30多年的快速發(fā)展過(guò)程中，由于政策紅利、市場(chǎng)需求旺盛，建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)中心常常放在“接項(xiàng)目、干項(xiàng)目”上，忽視人力資源管理的問(wèn)題、忽視價(jià)值分配的問(wèn)題。這些人力資源管理問(wèn)題的忽視似乎沒(méi)有影響到建筑企業(yè)成為百億企業(yè)、成為千億企業(yè)，沒(méi)有影響到建筑企業(yè)的盈利。但是，今天情形悄悄發(fā)生了變化，如果建筑企業(yè)再忽視人力資源管理的問(wèn)題，將會(huì)失去企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力。
今天，建筑行業(yè)最大的變化就是經(jīng)營(yíng)方式的變化。經(jīng)營(yíng)方式由過(guò)去的外延式增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)涵式發(fā)展。內(nèi)涵式發(fā)展，就意味著建筑企業(yè)要放棄過(guò)去依賴外部刺激性的發(fā)展，轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部探尋發(fā)展動(dòng)力，這就要求企業(yè)老板要激發(fā)企業(yè)活力，啟發(fā)企業(yè)人的活力，讓企業(yè)內(nèi)的每個(gè)人都成為一個(gè)小小的發(fā)動(dòng)機(jī)。建筑行業(yè)目前從業(yè)者約5000萬(wàn)人，如果無(wú)法激活這5000萬(wàn)人，讓這5000萬(wàn)人發(fā)揮能動(dòng)性、發(fā)揮創(chuàng)造性，生產(chǎn)高效益，建筑企業(yè)就無(wú)法實(shí)現(xiàn)內(nèi)涵式發(fā)展，也無(wú)法說(shuō)建筑企業(yè)完成了轉(zhuǎn)型升級(jí)。因此，對(duì)于建筑企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，我有一個(gè)基本的判斷，那就是建筑企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)終將是人的轉(zhuǎn)型升級(jí)。
建筑企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)最難的不是找不到新方向、找不到新思路、找不到新業(yè)務(wù)、找不到新市場(chǎng)、找不到新模式，而是在找到了新方向、新思路、新業(yè)務(wù)、新市場(chǎng)、新模式后，建筑企業(yè)的人力資源管理體系跟不上，建筑企業(yè)價(jià)值分配體系跟不上。因?yàn)榻ㄖ髽I(yè)在人力資源的管理面臨著三大挑戰(zhàn)。
挑戰(zhàn)一：建筑企業(yè)人均創(chuàng)造價(jià)值太低。
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2013年 |
2014年 |
2015年 |
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總產(chǎn)值（萬(wàn)億元） |
16.0 |
17.7 |
18.1 |
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增加值（萬(wàn)億元） |
3.3 |
3.5 |
3.6 |
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應(yīng)付職工薪酬（萬(wàn)億元） |
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2.1 |
2.2 |
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從業(yè)人數(shù)（萬(wàn)人） |
4528 |
4536 |
5092 |
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按總產(chǎn)值計(jì)算勞動(dòng)生產(chǎn)率（萬(wàn)元/人） |
32 |
32 |
32 |
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按增加值計(jì)算勞動(dòng)生產(chǎn)率（萬(wàn)元/人） |
6.5 |
6.3 |
6.3 |
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人均薪酬（萬(wàn)元/人） |
/ |
4.7 |
4.3 |
資料來(lái)源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局，攀成德公司整理。
我們先來(lái)看看與人力資源管理相關(guān)的三組數(shù)字。建筑企業(yè)人均產(chǎn)值造在2013年、2014年和2015年三年均約為32萬(wàn)。人均增加值這三年分別為6.5萬(wàn)、6.3萬(wàn)和6.3萬(wàn)。人均增加值相當(dāng)于人均創(chuàng)造的價(jià)值。人均薪酬2014年為4.7萬(wàn)，2015年約為4.3萬(wàn)。當(dāng)看到這三組數(shù)據(jù)的時(shí)候，我想建筑企業(yè)人的內(nèi)心是高興不起來(lái)的，甚至是有些惶恐的。人均創(chuàng)造價(jià)值6.3萬(wàn)，實(shí)在不是太高。我們來(lái)簡(jiǎn)單的計(jì)算下，人均創(chuàng)造價(jià)值6.3萬(wàn)，給企業(yè)帶來(lái)多少利潤(rùn)。人均創(chuàng)造價(jià)值首先用來(lái)支付員工工資、然后支付維持企業(yè)日常運(yùn)轉(zhuǎn)的開(kāi)支和繳納稅賦，如有剩余，才是企業(yè)利潤(rùn)。員工工資按照2015年計(jì)算為4.3萬(wàn)；企業(yè)日常開(kāi)支包括企業(yè)管理費(fèi)、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)三費(fèi)，扣除工資外，暫估為2%，按照人均產(chǎn)值32萬(wàn)算，為32*2%=0.64萬(wàn)；建筑企業(yè)稅率營(yíng)改增之前約為3.4%，營(yíng)改增之后，建筑企業(yè)稅賦普遍上升，為了計(jì)算方便，暫估為4%，按照人均產(chǎn)值32萬(wàn)算，稅賦為32*4%=1.28萬(wàn)。人均增加值為6.3萬(wàn)，扣除人均工資4.3萬(wàn)，扣除三費(fèi)0.64萬(wàn)，扣除稅賦1.28萬(wàn)，等于800元。這就是建筑從業(yè)者每個(gè)人每年為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)。當(dāng)人均創(chuàng)造的價(jià)值只有6.3萬(wàn)，人均創(chuàng)造利潤(rùn)只有800元時(shí)，建筑企業(yè)是沒(méi)有更多的資源提供員工的薪酬，而如果員工沒(méi)有滿意的薪酬，滿意度就會(huì)下降、就會(huì)消極怠工、失去創(chuàng)造性，人均創(chuàng)造的價(jià)值又會(huì)下降。這樣形成了一個(gè)惡性循環(huán)，像一個(gè)魔咒，困擾著建筑企業(yè)，這就是建筑企業(yè)今天進(jìn)行人力資源改革困難所在。
挑戰(zhàn)二：建筑企業(yè)人力資源管理理念和方法滯后時(shí)代、而且根深蒂固。
建筑企業(yè)的人力資源管理方法似乎與現(xiàn)代人力資源管理理念格格不入，不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于阿里巴巴、華為、騰訊等現(xiàn)代的科技型企業(yè)，而且滯后于傳統(tǒng)的制造型企業(yè)。更為關(guān)鍵的問(wèn)題是，目前建筑企業(yè)人力資源管理理念和實(shí)踐遠(yuǎn)不能滿足現(xiàn)代建筑從業(yè)者的內(nèi)在需求，這就是導(dǎo)致建筑企業(yè)人力資源管理效果甚微。而且這些陳舊的管理理念在建筑企業(yè)內(nèi)部根深蒂固，難以改變�！耙詬彾ㄐ健笔乾F(xiàn)代企業(yè)常見(jiàn)的一種薪酬模式，可這種薪酬模式在施工企業(yè)推行，卻遭遇到很多的阻力和困難。新觀念的引入必然要打破舊有的利益格局，這個(gè)過(guò)程總是痛苦的。以崗定薪的背后是崗位的差異化管理，崗位薪酬的差異化，這讓哪些被差異化崗位的人難以接受。在建筑企業(yè)推行這些現(xiàn)代人力資源理念時(shí)，常常遇到“一線的員工是很辛苦，可我們的工作也不容易，我們也常常加班”等類(lèi)似的尷尬。這就是問(wèn)題所在，在一種舊的人力資源管理體制中，引入一些新的人力資源管理理念，一般會(huì)遭到既得利益者的反對(duì)，而既得利益者往往在企業(yè)內(nèi)部有比較大的影響力，這就會(huì)導(dǎo)致建筑企業(yè)的人力資源改革困難重重。結(jié)果往往會(huì)采取折中的方案：披了一層現(xiàn)代人力資源管理的外衣，內(nèi)容還是守舊的。這就導(dǎo)致企業(yè)整個(gè)人力資源管理還在過(guò)去的老路上滑行，這種滑行只會(huì)給建筑企業(yè)帶來(lái)低效率，無(wú)法讓建筑企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力，更別提在建筑企業(yè)引進(jìn)科學(xué)的考核體系、引進(jìn)培訓(xùn)體系了，更別提建立客觀、公正、公平、有活力的企業(yè)氛圍了。
建筑企業(yè)的老板，在人力資源管理上大多采用權(quán)威管理和行政命令管理。由于建筑企業(yè)從業(yè)者的“自我概念”越來(lái)越強(qiáng), ，建筑企業(yè)從業(yè)者越來(lái)約抗拒這種權(quán)威式的作風(fēng)，結(jié)果導(dǎo)致這種權(quán)威式管理方式天然的高效執(zhí)行力大大減弱。更嚴(yán)重的是，由于傳統(tǒng)的管理方式多是操作性命令，缺乏系統(tǒng)性，讓員工常常疲于應(yīng)付工作，做的都是一些雜事，瑣事，導(dǎo)致員工個(gè)人沒(méi)有什么工作成就感，團(tuán)隊(duì)沒(méi)有工作業(yè)績(jī)，例如常�？吹焦绢I(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)檢查公司的工資發(fā)放有沒(méi)有錯(cuò)誤，但對(duì)公司人力資源提升卻沒(méi)有整體性、系統(tǒng)性的指導(dǎo)意見(jiàn)，沒(méi)有指出人力資源管理的工作重點(diǎn)，導(dǎo)致年復(fù)一年，人力資源問(wèn)題依舊，沒(méi)有大多改進(jìn)。
挑戰(zhàn)三：建筑企業(yè)從業(yè)者眾多、且職業(yè)化不高
不可否認(rèn)，建筑企業(yè)從業(yè)者眾多，且職業(yè)化程度不高是建筑企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)型升級(jí)的又一個(gè)難點(diǎn)。目前建筑行業(yè)從業(yè)者約5000萬(wàn)人，管理者和工人的比例是1:9。工人大多是初高中生，且從業(yè)者呈現(xiàn)高齡化，管理者大多是大中專(zhuān)生。這些工人和管理者專(zhuān)業(yè)出生的不多，進(jìn)行過(guò)專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)的更少，大多數(shù)職業(yè)化程度不高，既沒(méi)有職業(yè)化的技能，也沒(méi)有職業(yè)化的工作態(tài)度。因此提升建筑工人和管理者的工作技能和工作態(tài)度，將是建筑企業(yè)管理的一個(gè)難點(diǎn)。
建筑企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)是一場(chǎng)變革，而建筑企業(yè)人的轉(zhuǎn)型升級(jí)將會(huì)是一場(chǎng)革命。需要既要革掉“舊思想、舊觀點(diǎn)”的命，也要革掉“狹隘的自我主義”的命，更要革掉“一邊怨天尤人、一邊不思進(jìn)取”的命、革掉共產(chǎn)主義“陽(yáng)關(guān)普照”的命。革命就是要打破一個(gè)舊秩序，建立一個(gè)新秩序，這就需要建筑企業(yè)每一個(gè)從業(yè)者，特別是建筑企業(yè)管理者更加開(kāi)放包容、自我革新，以發(fā)展的眼光、系統(tǒng)的思維帶領(lǐng)企業(yè)砥礪前行。
（摘自 建筑前沿）
